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起底柳传志
陈轩 / 2016-01-01

 

起底柳传志

 

最近研读柳传志,叹服其说话滴水不漏,人情世故的老练成熟。

柳总今年72岁,名满天下,住300平大house,开奔驰600,目光如炬,思维如电。相信“能力取决于经历和见识”,我也借此梳理下柳在管理上的成长历程。

 

1、超级现实主义者

柳传志其人1944年生于上海,祖父是江苏镇江的钱庄职员,外公是军阀孙传芳属下的财政部长,父亲是专利代理公司董事长,母亲是大家闺秀,一句话,柳的遗传基因优质美好。

1961年,18岁的柳传志高中毕业,梦想成为空军飞行员,作为全校唯一的入选者,因为舅舅是右派分子而被宣布不合格。于是去西安军事电子工程学院学习雷达。

凌志军先生描写道:“18岁的柳传志开始学习妥协,学习克制自己的欲望,学习掩盖自己的情感,学习绵里藏针的境界和技术,学习和自己不喜欢的人打交道,学习做自己讨厌的事情”

1968年,25岁的柳大学毕业,去了成都的研究所研究雷达系统。几个月后上山下乡去了广东某农场种水稻。27岁时又回到北京,被分配到中科院计算机所

8年的颠沛流离,造就了柳善于在复杂的人际关系中周旋的能力,每面临危机时,他指导如何从有力量的人里获得帮助,最关键的是在见惯种种不平和残忍后,他成为一位“超级现实主义者”。

陈轩认为:商界,只有“超级现实主义者”才能活下来而且做大。超级现实主义者是洞穿了人性和世道之后的状态。也几乎是所有商业见识和能力的根源。

我 总结这种人有三个特点:(1)超级理性客观;对人对事的判断具有冷静的洞穿力,绝不受情感的蒙蔽和影响;(2)一般都是悲观主义者,凡事先做最坏的打算。 处处设防,谋定而后动。同类例如安迪格鲁夫、任正非等;(3)大局着眼,隐忍踏实。柳传志坦诚请客吃饭、溜须拍马的时期他都干过。

起底柳传志

 

2、中庸老辣的处事原则

上世纪80年代,刘永好、鲁冠球、史玉柱、荣智健、赵新先、段永平、李东生、张剑、宗庆后、李经纬、怀汉新、何伯权等中国第一代企业家灼灼生辉。中关村的京海、科海、信通、四通也声名鹊起

柳有祖辈父母的加持,给第一批合伙人的印象是“为人正派,不背后下刀子,能团结一批人;而且有眼光,能成大事”。1984年10月17日,40岁的柳传志在中科院计算技术研究所的平台上,开始创业

创业伊始,柳就提出“既坚决改革,但绝不做改革的牺牲品”、“既做事又不能成为牺牲品”、“既义无反顾,又不分道扬镳”、“既谨慎从事又敢于铤而走险”的原则,可见柳传志的成熟老练。

柳传志说“大环境改造不了,你就努力改造小环境。小环境还是改造不了,你就好好去适应环境,等待改造的机会”。柳永远只做“既力所能及又有利可图的事”

柳传志在新旧制度交错的环境中,充分利用旧制度的资源和新制度的机遇,同时又巧妙地避免了旧制度的僵死和新制度的风险。无论是认识深度还是执行的巧妙,都可谓顶尖高手。他认为:这世道的本身不在于一时一事的秉公周正,而在于维系大局的平衡,既然不能智取,那就认罚。

 

3、公司从来不是家,就是个利益场

人性都是追逐利益的,只有好的利益格局,才能将人性中追求利益和遵守职业责任感,两者结合起来。而成功的管理,就是建立并维护这种利益格局,否则一切号召、文化和发展目标都是例行公事的空谈。

柳 传志在应对《联想不是家》的舆论时,思路清晰,有理有据有深情。他表达出:企业家最根本的任务是“发展”,只有发发展才能做到对股东、对员工和对社会几个 方面负责。从发展的角度出发,企业必须上进,内部必须引入竞争机制。员工在公司既要感受到温馨,更要有奋勇争先、为业绩负责、拿结果说话而感到压力的一 面。

公司就是个利益场,1993年四通在香港上市,融资1.89亿,各种挖人才。当时四通的月均工资是1000元,IBM是2500元,而 联想只有700元。画饼当然留不住人才。柳传志着急了,开始制定股改方案:将55%归国家,45%归员工。想以法律和道德都能认可的方式来确定和坐实员工 的利益。但当年被财政部和国有资产管理局否掉。

从来不气馁的柳传志,利用中科院的利润处置权,柳将利润的35%归员工,其余的 65%上缴财政部。又将35%的分红权作出如下分割:1984年的15位开创者占35%;1986年以前加入的100位员工占25%;1986年以后的员工占40%;这当然是权宜之计。

柳传志目光深远,将员工的分红都攒起来,一直到2000年,用攒出来的小金库,柳终于将35%的分红权变为股权,让自己的创业同伴们一夜之间成为千万富翁。柳是好高骛远与兢兢业业的完美结合,拥有足够的耐心和忍耐力与旧制度周旋,直到达成自己的目标。

“治 理一家公司是系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题,牵一发动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进,这个问题看似解决了,其他方面全乱了”。柳传 志说。联想以工资、奖金、年度股权分红、股票期权建立起稳定、成熟、有竞争力和同级不断扩大差距的薪酬体系。“一分价钱一份货,什么样的薪酬吸引什么层次 的员工”,这是规律,也是现实。


4、办公司就是办人

1984 年知人善任的柳传志挖来了倪光南,公司成立8个月之后,1985年6月,利用倪光南开发的汉卡,联想初战告捷,拿到55万的订单。活了下来,当年联想销售 额300万,1986年1800万,1987年7200万,1988年1个亿。汉卡和微机两者为互补品。但平均下来,汉卡在柳传志和倪光南范翻脸前,一直 能占到35%以上的销售占比和利润占比。

王选院士赶走了一任又一任总裁,倪光南也想赶走柳传志,甚至送他进牢房。媒体认为是知本家与资本家的矛盾,但其实是双方自我定位的问题

陈轩做品牌定位10年,体悟到人与人的矛盾都是定位的错误。比如你认为他应该这样,他认为他应该那样,于是矛盾就产生了。清晰的规则和逻辑,清晰的权责边界,是防止小孩打架的唯一方案。所以燕小唛公司力求清晰、透明、公正,大家专注做事,不搞乌七八糟的事。

两人的错位中,倪光南认为没了他,联想就不存在;柳传志认为,没了倪光南,他可以找到王光南,但没了他柳传志,联想不存在。中科院是科学家云集,企业家稀缺的所在,自然要站在稀缺的一方。这就是前因后果。

中国器具式的教育制度,从来不缺专业人才,但一定严重缺乏管理人才。管理是如此复杂:激情、上进心、学习能力、表达能力、组织能力、思维的洞穿力、清醒的客观心...,正如柳传志自我定义一样,管理者就是珍珠项链的那根线,没有这个线,就没有项链。

柳倪之争的另一个启示就是:绝对不能以和稀泥的方式处理人事纠纷。如果组织的领导人之间有了嫌隙而无法弥合,必须快刀斩乱麻解决问题。防止员工站队和宗派主义。在处理杨元庆和郭为的事情上,柳传志匠心独具。“风格无法调和,产权上必须做分割”,恩,这句话是陈轩的原创。

办 公司就是办人,一个队伍比一个产品更重要,带出一支能征善战的队伍,公司才能长久。抄产品抄制度容易,你抄个团队试试?在燕小唛内部,我们要把权力和利益 交给那些真正能承担责任的人,这也是激发团队潜力培养团队能力的最有效的方法。当然执行力是关键的关键,5%的希望要付出100%的努力

柳传志从自己40年的创业经验出发开始扶持朱立南涉足风投行业:20%投给行业、30%投给技术和管理水平、50%投给CEO

——人生的曼妙之处在于不可知会的际遇,愿你去往之地皆为热土,愿你将遇之人皆为挚友。2016一定要快乐

 

 

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