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创业者关键心得
阿里总参谋长曾鸣 / 2017-09-02

阿里总参谋长曾鸣:董事会曾想撤下马云|创业者关键的四个心得

 

如果说马云是呼风唤雨八面玲珑的宋公明,那在马云身后为其出谋划策的智多星必然是曾鸣先生。

 

自2006年8月加入阿里巴巴集团任集团参谋部资深副总裁以来,抛开他在中国雅虎任职代总裁这短暂的一年,曾鸣的阿里岁月已经整整度过了10个春秋,不仅辅佐马云青云直上,更是策划并见证了阿里的黄金时代。今年4月17日,曾鸣出任湖畔大学教育长。他是马云如此信任的总参谋长,更是阿里人眼里博学多才的“曾教授”。

 

是的,曾鸣是享誉世界的战略学专家,曽教授对于战略创新、战略转型、电子商务,以及国际化战略等方面的深入研究均被世界顶尖管理杂志认可和发表, 并被《华尔街日报》,《经济学人》,CNBC和BBC等媒体广泛报道。

 

从复旦大学和美国伊利诺斯大学毕业后,就先后任教于中欧、北大光华和欧洲工商管理学院(INSEAD)。回国后更是任长江商学院战略学教授兼EMBA和高层管理培训中心学术主任。作为长江商学院的创办者之一,曾鸣为长江商学院的前期开发和发展作出了巨大贡献。

 

据曾经的长江商学院副院长陈龙回忆:

90年代末曾鸣读完博士,拒绝了美国大学的工作邀请,先去了欧洲,然后回亚洲了。我一直没有搞清楚他是有远见还是因为他和老婆都不喜欢吃西餐。又过了几年据说成了一个叫长江商学院的学校的创始教授,从此我关注上了这个后来我深爱的学校。

 

又过了几年,我们在北京喝酒,曾鸣说:“我现在在想一个问题,是做中国最好的教授,还是去企业里做一番大事业?”那时我还在美国做助理教授,兢兢业业地追求我的终身教职。听完曾鸣的话我当时就被雷倒了,因为在美国既不可能做全美最好的教授,也不可能去企业里做一番大事业。这就是时代的机遇。

 

曾鸣去了阿里。这些年我听到过很多赞语,也有很多传言。有人说没有曾鸣就没有阿里今天的战略布局,但也有人说雅虎中国的经历证明他不是一个好CEO,还有人说讲战略的执行起来没用。我们几个小伙伴私下里有时也嘀咕曾鸣少年老成的面容下有多少是沉着,又有多少是忍耐。去年曾鸣说,他一直追求的战略思想和布局终于得到全面认可并收效,他在阿里的战略总结会上当场泪流满面。

 

在跟着马云一路创业成长的过程中,曾鸣坦言创业从0到0.1最难。近日,曾教授在阿里内部总结了对于创业者非常关键的四点心得,邦哥在此加以整理,把曾教授满满的干活分享给大家:

 

心得一:眼高手低

早期千万不要追求清晰的战略和商业模式。一切都是混沌初开,不可能有清晰的战略,更不用谈一个复杂完整的商业模式。不要指望一步到位。要捏软柿子、要落地、不要空转,虚的实了做。

最难的是眼高手低,你要雌雄同体,要有宏观思考的能力,保持对未来的想象力,保持大的格局,你又必须脚踏实地从非常小的点切入。

我刚到阿里,和马云沟通,他天天和我讲要“刺刀捅进去,就出血”,如果你拿刀捅一块板,捅了好几刀也许都没有捅破。

所以,你光说大的没用,不能光画大图,如果太会谈,这是几个精英在一起经常会发生的事情。等做了两年,最后发现做出来的不是你想要做的事情。当然,如果你太偏向于执行力,做了两年,你会发现有人跑到你前面去了,你也就没有机会了。这是两个很常见的事情。

具体来讲,在0-0.1阶段,不要追求干净漂亮清楚。在这个阶段,战略是讲不清楚的,更不用说业务模式和收入模式,这是一个逐步磨的过程,要先从边缘的软柿子开始捏起,捏多了,你自然可以捏更硬的。如果是一开始啃硬骨头的,一般成了先烈,因为你成了别人的样板。

这是很重要的一点,一开始不要怕事情小,要敢于从小的事情切入,但是你切入之后要知道有放大的可能,而不是切入之后还是小的。

我补充一点,大家融资的时候经常听到一句话,“你要和VC在电梯两分钟讲清楚你的产品”,这是扯淡的。

但是在你A轮的时候,你要尽量能讲清楚你的客户的核心价值在哪里,也不一定能讲清楚,但是一定要逼自己想清楚。

想的时候不妨大一点、远一点,做的时候不妨小一点、准一点,你才有机会攻下第一个山头,才有机会攻下一个。

心得二:试错一定要基于愿景

这个阶段一定不是盲目试错。绝大部分跟风的人是瞎打盲撞,完全没有积累,死了还觉得冤枉。

这个阶段的试错,是通过实践对未来的假设(Vision)进行不断的试验和调整。直到找到未来在今天的“映射点”,从这个点切入,最有可能演化到未来。这个聚焦的过程。

你一定要有一个Vision作为试错的前提,否则你试了也白试。只有基于某个基础去测试,你才有迭代的路线和方向。如果没有这个作为前提,就是盲人摸象,最后也摸不出一张整图出来,死了也是冤枉,确实做了很多无用功。

试错是为了找到未来在今天的映射点,这个点才能带你走向未来。用一个专业的词,就是有纪律性、目的性的试错,知道结果和目标,这是Vision(愿景)到Action(行动)的关系。一方面要快速行动,但是背后有非常清晰的Vision 。

在这个过程中,很重要的一点是:

如何拥有Vision ?

其实,寻找 Vision 的动作本身就能够给你带来Vision ,你天天看未来,看过了就会比别人好,这不是谁天生就会过的,而是一个过程。

心得三:悬崖边的狂欢

和一个创业者讨论的时候,他不断重复:“我们只有三个月的时间了。”

我突然发现问题出现在哪里。

一个公司如果以三个月或三个星期作为周期,根本试不出像样的东西,导致公司整体很焦虑。

创业公司紧迫感是要有的,但是不能弥漫到组织的每个环节,不然就没有创新的空间。 CEO即使没有办法也要担着这个压力,即使没有钱了,也要谈笑风生。

阿里也出现过只有10个月的现金流的时候,也是到了最后两三月才看到现金流的增加。

那么,你最后是靠什么闯过去的?

其实就是信不信的问题,阿里后来有一句土话叫做“相信相信的力量”。你光一层相信不够,要有更多相信才能不断走过去。

2012年是淘宝开始讨论第三个阶段战略升级的时候,会议开得特别焦灼,争论非常激烈,最后结束的时候我蹦出一句话,让大家吓一跳,我说:

“ Vision(愿景)是拿来挑战的,不是拿来证明的。”

Vision是需要相信的,相信的人才会做,做后才能证明是对的。你不信,Vision就不会成。在公司早期,无论找员工还是合作伙伴,你会发现,能够跟你团结在一起的都是无产阶级,都是一无所有的人,因为没有,才会想一起去拼命。

淘宝早期跟美特斯邦威聊的时候,马云也出面了,至少聊了四年,对方才觉得可以到淘宝开个店试下,前期根本不信。早期你没有办法借谁的力,生态的早期就是没有积累的人因为相信共同的Vision才走到一起的。

你如果没有激情,走不远,没有激情的团队你扛不过那么多坎。这个事情如果你做得没有乐趣,你也做不下来。

阿里云从09年开始,Vision很清楚,来的人都是信的,但是每年都会送走一批人,就是打残的,然后再引进一批人进来,一批批人往前拱。你如果没有这样的enjoy(享受)的感觉,坚持不了很久。

心得四:自信和自疑

创始人经常处于这样的状态之间,有时候觉得自己是对的,有时候觉得自己想的全错了。万一把公司带到坑里怎么办?什么时候该民主?什么时候该独断?坚持还是放弃?

中间肯定有运气的成分,但是这本身就是自我修炼的过程。最难过的坎就是这个坎:极端的孤独、极度的自我怀疑,但是只能相信自己。

如何克服?如何提高心力?如何保持适度自我怀疑下的自信?

这两年互联网发展和传统结合越来越紧密,有的人行业经验比较强,有的人互联网经验比较强,有的人懂平台思维但不懂商业,有的人懂商业但不懂平台思维,在这个过程中间,自己的优势怎么坚持,什么时候去聆听,怎么把这些东西糅合在一起成为团队的智慧,这是非常考验大家的努力的,但是也要适当保持游戏的心态走过这个过程。

2002年,董事会跟马云谈过一个话,就是多年找CEO,但是都没有找到。马云做着做着就成为一个好的CEO。

很多时候想找到好的CEO ,但还是从相信的人中间走出来。

四个核心决策

第一,核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知

这是一个平台能否起步非常重要的一点;一个平台你可能有很好的理念,但落足点是你的客户价值是否足够清楚鲜明。你的理想再好,不会因为你是平台,就来用你的服务。

平台为什么起步难?

因为你要用平台的原则和打法整合出一个服务,客户还能因此满意,你才能找到第一批用户。平台往往一开始寻找很小的切入点,你找到的客户是原来社会边缘的客户,因为社会上原来给他们提供的服务和解决方案很差,虽然你提供的也不怎么样,但是已经有5、6倍价值的提升,他们就会来用你,只要有人用你,你就有演化的机会。

Facebook最早的用户就是一批哈佛的无聊看女生照片的男生。正是因为这么一个清楚的用户训练过程,模型和网络才能开始迭代和优化。你想不清你创造的价值,一切都是空谈。

第二,准入门槛有多高?

服务的领域不一样、目标不一样,准入门槛不一样。淘宝选择了零门槛、谁都可以进来的领域,但是平台治理难度很大,因为只能事后治理。方向决策难点是选什么都可以,每个方向都有优点和缺点。

第三,信用问题如何解决?

一个平台的价值就在于信息的对称和流转效率,再者是信用,没有信用就没有平台。淘宝早期发展出的另外一个里程碑发展就是支付宝,基于支付宝形成信用体系,在一个缺少信用的社会建立一个信用体系,这才带来生态发展最基本的东西。

只要你建设平台,就要回答谁来提供信用。是卖家自己说,还是你来对大家的信用打标?如果是后者,你怎么解决规模、众口难调的问题;如果是前者,卖家自己提供的信息是否可信,买家如何认证卖家的信用?这样的方式交易最初成本是否过高?如果让买家评价,如何避免买家的恶意行为或者个人偏好?怎么筛选出买家的共同行为给卖家?这都是一系列非常复杂的平台治理的问题。

第四,基本功能如何满足?——初步的角色分工

平台早期最忌讳的就是做得太广太薄,什么点是最关键的功能,从而让平台跑起来?这个功能的定义很重要。

平台型的企业没有Vision(愿景)是没有办法走出来的。

Vision(愿景)式的动作比静态的Vision更重要。当你要做足够大的企业或生态的时候,你要有足够大的Vision支撑。

某种意义上,阿里巴巴的特点,在于马云一开始就定了一个特别广的Vision:“天下没有难做的生意”,套到哪里都可以。

互联网不断在变,商业不断在变,每3、5 年阿里就密集思考未来,从Vision的角度去思考事业够不够大。而我们内部几个人是在不断做的过程中,明确这个Vision要不要去做。

 

 

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