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通用电气:成也韦尔奇 败也韦尔奇
中国证券报 / 2018-03-10

2001年,杰克·韦尔奇从通用电气(GE)卸任首席执行官时,被誉为是那个时代美国,甚至世界最伟大的管理大师,通用电气更是被视为一家充满创造力的伟大企业。

 

这样的赞誉在当时看来,的确恰如其分。韦尔奇从1981年到2001年执掌GE,公司市值从130亿美元暴增到5800亿美元,曾一度是美国市值最高的上市公司。

 

2001年,韦尔奇亲自挑选的继任者杰弗里·伊梅尔特接任。到2017年8月伊梅尔特卸任时,韦尔奇打造的传奇企业几乎到了崩溃边缘。GE新任首席执行官约翰·弗兰纳里接手后,发现公司情况已经“无法接受”。GE股价2017年暴跌45%,今年迄今又下跌了16%。如今公司市值已跌至1250亿美元。2017年第四季度,GE更是巨亏100亿美元。在伊梅尔特执掌公司的18年时间里,GE的发展远远落后于多个竞争对手。

 

短短十几年,GE从传奇企业沦落到危机丛生,问题究竟出在哪里?美国不少财经媒体和观察人士以此为样本进行分析,结论大概有以下几个方面。

 

首先,没有坚守核心业务,过度扩张。其中最大的败笔恰是韦尔奇在上世纪九十年代埋下的,即进军当时大热的金融业务。在2008年金融危机爆发前,GE金融业务的营收和净利润增长率都超过了公司整体增长率。GE旗下从事金融业务的全资子公司GE Capital资产规模一度达到5380亿美元,业务涉足商业信用卡、租赁和再保险等几乎所有非银行金融服务。但金融危机爆发后,GE金融业务大受冲击,随着监管要求的不断提高,GE的金融业务难以为继,从2013年开始被迫陆续剥离。但剥离带来的后续影响却是持久的。今年初GE宣布,为了结此前已经出售的保险业务相关法律责任,在未来7年要额外再支付150亿美元。由韦尔奇亲自打造的GE“产融结合”策略,曾一度被视为公司扩张和提高利润的高明之举。但GE仍是一家以制造业为核心的企业,公司业务大举扩张到自己并不擅长的信用卡、保险等领域,最终为危机爆发埋下祸根。

 

其次,误判趋势、核心业务转型缓慢。自托马斯·爱迪生1892年创办GE以来,能源就一直是GE的核心业务之一。但通用在能源行业的成功却反而成为其后续转型的阻碍,陶醉于过往成功的企业高层不断误判形势。在国际油价逐步走低、新能源产业突飞猛进之际,GE在伊梅尔特主导下持续大规模向传统能源领域进行大规模投资。2015年,GE斥巨资收购阿尔斯通的能源业务,后来被证明是最大败笔。《华尔街日报》的统计显示,在过去超过10年时间里,GE花了超过140亿美元来收购传统能源类公司,这些公司大都属于能源开采和运输行业,而并购所依据都是高于今天实际油价的错误能源价格预估值。而同时,全球各国开始快速转向清洁能源。2010年时,市场预计全球大型燃气轮机的年销量将达300台,但2013年实际仅有212台,2017年仅有122台。2009年,GE大型燃气轮机销量达134台,2016年降至104台。以往利润丰厚的大型燃气轮机制造和维护业务增速开始快速下滑,导致GE核心业务发展乏力。

 

再次,管理者的盲目乐观。伊梅尔特的领导风格是喜欢“报喜不报忧”。“数位和他(伊梅尔特)共事的高管说,他不喜欢听坏消息,也不喜欢传递坏消息。他希望人们完成销售目标和金融目标,也认为他自己可以实现这些数字,”《华尔街日报》报道说。但事实证明,很多理想中的目标在现实中很难实现。在2017年8月下台前不久,伊梅尔特还信誓旦旦地说,2017年公司营收将增长5%,利润率将提高一个百分点。但他下台后不久的公司公报显示,2017年公司营收下滑1%,利润率大跌5.7%。伊梅尔特的盲目乐观和自信,还表现在股票回购上。在过去3年时间里,GE总共花了290亿美元来回购股票,平均价格在30美元,是目前股价的两倍多。这种因盲目乐观导致的荒唐回购行为,浪费了巨量公司现金。

 

美国著名商业作家吉姆·柯林斯在《巨人如何倒下》(How The Mighty Fall)一书中,详细探讨了伟大企业倒下的五个阶段,分别是:第一阶段,成功导致自大;第二阶段:缺乏纪律性扩张;第三阶段,无视风险和恐慌;第四阶段,寻找救命稻草;第五阶段,湮没无闻或死亡。这一理论正好契合了GE过去十几年的发展过程。未来,GE是从此湮没无闻还是通过改革重新崛起,新掌门弗兰纳里责任重大。在上任短短半年内,弗兰纳里进行大刀阔斧改革,大规模剥离盈利不佳的部门。但GE能否再度崛起,仍有待观察。

 

回顾过去数十年GE的发展轨迹,可谓成也萧何、败也萧何。杰克·韦尔奇被包装成一个伟大的管理者,是GE崛起的缔造者,但他也同时种下了日后危机的种子;同时他亲手挑选的继承人则更是差一点毁了这个商业帝国。

 

 

 

 

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